افكار واقتراحات للتطوير ولرفع الانتاجية وجودة العمل وتعزيز الولاء

 الأنشطة الإجتماعية مثل :

• إقامة حفلات المعايدة لمنسوبي الشركة وتنظيم حفلات تكريم الموظفين المتقاعدين.

 

• إقامة يوم مفتوح في عيد الفطر و عيد الأضحى للموظفين وأبنائهم في أندية الشركة وتنظيم عدد من الفقرات والعروض الترفيهية.

 

• تنظيم عدد من البرامج الإجتماعية والثقافية بأندية الشركة مثل لقاء التواصل والوفاء لمتقاعدي الشركة.

 

• تنظيم عدد من الدورات والمسابقات الرياضية والثقافية لمنسوبي الشركة و إقامة حفلات ختام للأنشطة الرياضية وتكريم الفرق المميزة.

 

• تعزيز التواصل الإجتماعي وبث رسائل التهاني بمناسبة قدوم المواليد أو الزواج وكذلك الإبلاغ عن الموظفين المنومين بالمستشفيات وعن حالات التعازي والتواصل معهم بالزيارات والإتصالات.

 

 

 

تعزيز التواصل :

تهدف هذه البرامج إلى تقوية الصلة بين الموظفين وتعزيز الإنتماء والولاء للشركة من خلال المجالات والبرامج التالية:

 

برامج الإتصال الداخلي :

تهدف إلى التركيز على استمرارية التواصل بين الجمهور الداخلي والشركة، الأمر الذي يؤدي إلى تأهيل العلاقة بين الطرفين وجعلها تتميز بالثقة والترابط والتبادل المعرفي، حيث ينعكس ذلك على رفع مستوى أداء و إنتاجية الموظفين ومن أهم هذه البرامج :

 

برنامج رجل العام :

هو برنامج يبرز الموظفين المميزين الحاصلين على جائزة «موظف العام» من خلال إبراز صورهم وأسمائهم على شاشات بلازمافي المراكز الرئيسة للشركة بهدف تحقيق روح الإنتماء للشركة وإتاحة الفرصة لكل موظف لمعرفة زملائه الآخرين و دعم الموظفين المميزين معنويا إضافة إلى الحث على الإبداع والتنافس بين الموظفين.

 

 

 

برنامج الإفطار الجماعي :

هو عبارة عن إفطار جماعي تقيمه الإدارات و فرق العمل مرة واحدة كل شهر بحضور أحد المسؤولين بالشركة بهدف إتاحة الفرصة للتواصل والتقارب بين الموظفين بعضهم البعض وبين الموظفين والإدارة العليا لإشاعة جو من الألفة والمودة بين الجميع والتغيير وكسر جمود أيام العمل.

 

 

 

برنامج نفرح لأجلك :

هو عبارة عن حفلة شاي خفيفة يقيمه موظفو الإدارة لأحد الموظفين بمناسبة حدث سعيد (زواج أو مولود) بحضور احد المسؤولين بالشركة. ويهدف إلى إشاعة السعادة والفرح بين الجميع ومشاركة الموظف صاحب الحدث السعيد أفراحه ودعم الموظف معنويا مع منح الفرص لزملاء الموظف لتهنئته بشكل مباشر وحميمي و إتاحة الفرصة للموظف لتلقي التهنئة من الإدارة العليا بشكل مباشر.

 

 

 

برنامج أنتم قدها :

هو عبارة عن برنامج يتم فيه تكريم فريق العمل و الموظفين المبدعين وتقديم شهادة شكر لهم من قبل الموارد البشرية ويهدف إلى تكريملكل فريق عمل و كل موظف مميز لإيجاد جو من المنافسة بين الإدارات فيما بينها وبين الموظفين ونقل تقدير الشركة للموظف من خلال المسؤول.

 

 

 

برنامج سلامات :

برنامج تقوم فيه الشركة بتنظيم برامج جماعية لأعضاء فريق العمل من خلال :

 

 

 

1 -  تنظيم زيارات للموظفين المنومين في المستشفيات وتقديم « بوكيه ورد» للموظف عليه بطاقة إهداء مكتوب عليها عبارة «الحمد الله على السلامة». بهدف مواساة وتشجيع الموظفين المنومين ودعمهم معنويا ونفسيا مع إشاعة السعادة والفرح وخلق جو اسري وحميمي بين أعضاء الفريق من جهة وبين الموظفين والشركة من جهة اخرى.

 

 

 

2 - تنظيم زيارات جماعية لتقديم واجب العزاء والمواساة في حالات وفاة أحد أقارب الموظف و الوقوف إلى جانبه. بهدف مواساة ومشاركة الموظفين في مصابين ودعمهم معنويا ونفسيا مع خلق جو اسري وحميمي بين أعضاء الفريق من جهة وبين الموظفين والشركة من جهة اخرى.

 

 

 

3 - تنظيم عملية نقل الزميل في حالة تعطل سيارته أو عدم وجود وسيلة نقل .

 

 

 

برنامج فريق العمل المميز :

هو عبارة عن برنامج يتم فيه تقديم درع مكتوب عليه « درع الشركة لفرق العمل المتميزة في الأداء و التعاون » لفرق العمل المميزة في تطبيق نظام إدارة الأداء. ويهدف البرنامج إلى إبراز دعم الإدارة العليا للتطبيق الصحيح لنظام إدارة الأداء وزيادة اهتمام الإدارات والتزامهم بالتطبيق الصحيح لقواعد ونظم وإجراءات إدارة أداء الموظفين وبث روح التنافس بينهم وخلق جو من المنافسة بين الإدارات إضافة إلى تحسين الصورة الذهنية للشركة من خلال تطبيق نظام عادل لأداء الموظفين.

 

 

 

برنامج مهرجان العيد :

هو عبارة عن يوم ترفيهي مفتوح للموظفين وأبنائهم تقيمه الشركة في مناسبات الأعياد بأندية الشركة. ويهدف البرنامج إلى تقوية أواصر الترابط بين الموظفين و إلى زيادة ولاء وانتماء الموظفين وأسرهم للشركة والاهتمام بأبناء موظفي الشركة إضافة إلى إيجاد علاقة بين الشركة وموظفيها وإظهار اهتمام الشركة بموظفيها وأبنائهم.

 

 

 

برنامج الرحلات الترفيهية :

هو عبارة عن رحلة ترفيهية شهرية للموظفين تقيمه فرق العمل في عطلة نهاية الأسبوع من آخر كل شهر. ويهدف البرنامج إلى تقوية أواصر الترابط بين الموظفين و إلى زيادة ولاء وانتماء الموظفين لفرق العمل. .

تنضيم رحلات جماعية لموضفي المؤسسة

تنضيم عشاء او غذاء

خلق منتدى على الانترنت يجمع موضفي المؤسسة

تاسيس نادي مختلف الانشطة ليتردد عليه الموضفون و اسرهم

تاثيث مكاتب الموضفين بشكل نحسسهم فيه كانهم في جو عائلي بعيدا عن الرسميات

وضع مساحة حرية في اختيار الموضفين لمجموعاتهم

تزويد مقر العمل بملاعب ممكن ان يلجا لها الموضفين لتسلية  في فترات الغذاء

هذا كله سيسهم في التقريب من الموضفين وفي نفس الان الرفع من انتاجية الشركة

خلق الجو الودي والألفة الكبيرة بين الموظفين، وكذلك سهولة التواصل المستمر بين أي موظف وأي مسئول لكثرة اللقاءات الاجتماعية،وجود علاقة متميزة بين الموظفين بعضهم البعض من جهة، وبين الموظفين وإدارة الشركة من جهة أخرى؛ يساعد على خلق جو العائلة الواحدة في الشركة.القيام بالعديد من الأنشطة من أهمها تنظيم دوري كروي على النطاق المحلي، وتنظيم ودعم نشاطات رياضية مختلفة طوال السنة، وعقد اللقاءات والاحتفالات الترفيهية المتعددة، والتي تضم الموظفين جميعهم بكل مستوياتهم الإدارية، وتسهم في تعزيز علاقات العمل خارج النطاق الرسمي.

لا شك أن إنتاجية الموظفين أمر حيوي لنجاح عملك، ولكنها تتطلب الكثير من العمل من أصحاب الأعمال والموظفين على حد سواء، حيث إن الأعمال التجارية ذات الإنتاجية العالية تُمثل نقطة انطلاق قوية في المنافسة.

إن ما يفصل العمل الجيد عن العمل الممتاز ليس فقط المنتجات والخدمات الحاصلة على أعلى تقييم، بل هم الموظفون الذين يعتبرون آلة العمل الداخلية الأهم، ولا يوجد شيء أكثر أهمية للشركات من موظفيها، فإذا كان موظفوك سعداء فستزيد إنتاجيتهم،

وهذا بالضبط ما تحتاجه لمساعدة عملك على النمو.

على الرغم من أن ثقافة الشركات والأجور والرغبة في تحقيق الهدف تُعد من أهم العوامل لزيادة الإنتاجية، إلا أن سير العمل المحدد بوضوح وتقليل مقدار الوقت الذي يقضيه الموظف في المهام غير الضرورية والتكرارية سيؤدي إلى تحسين مستويات الإنتاجية في عملك بشكل كبير، ولكن ماذا تفعل الشركات لضمان تحقيق أقصى إنتاجية من موظفيها؟

فيما يلي سبع نصائح يمكن لأي شركة استخدامها لزيادة إنتاجية الموظفين:

1- احرص على إنشاء بيئة عمل قوية بشركتك

تتمثل الخطوة الأولى لتعزيز إنتاجية الموظفين في خلق بيئة عمل توفر الاحترام وتقدير العمل، ولكن عدداً كبيراً جداً من الشركات تركز على الأجور والمزايا التي تقدمها للموظفين دون أن يسألوا عما إذا كانوا قد أوجدوا بيئة عمل تجعل الموظفين سعداء بالعودة إليها يومًا بعد يوم.

ومن العوامل التي يمكن أن تستخدمها الشركات لتقييم بيئة عمل موظفيها: إجراء استطلاعات رأي للموظفين حول بيئة العمل، وإجراء اجتماعات نصف سنوية لمناقشة جودة بيئة العمل وكيفية تحسينها، وكذلك إقامة لقاءات للموظفين خارج الشركة.

كما تشير آخر الدراسات إلى أن ثقافة الشركة التي تشدد على بناء العلاقات ومكافآت العمل الجماعي تسهم في زيادة إنتاجية الموظفين، في حين أن الشركات التي تركز على التسلسل الهرمي والنجاح الفردي تعرقل الإنتاجية.

2- تحسين سير العمل

تعتمد الإنتاجية المتميزة في المقام الأول على تعريف جيد وواضح لخطوات سير العمل بشكل يخلو من المهام المتكررة وغير الضرورية.

يجب أن تعمل الشركات على ضبط مهام سير العمل حتى يتمكن الموظفون من تسليم المهام بكفاءة ودون تأخير. إذا كان أحد المديرين يواجه صعوبة في إنشاء خطط سير عمل قوية فيمكن لبرامج مثل KiSSFlow مساعدتك في إنشاء قنوات اتصال ومعالجة مهام العمل بكفاءة أكبر.

3- الاستثمار في تعيين أعضاء إدارة ناجحين

يعتمد الموظفون على إدارة الشركة للحصول على التوجيه السليم، وهذا هو السبب في أنه ينبغي للشركات تعيين المديرين ذوي الكفاءة والاستثمار فيهم على جميع المستويات.

قد تجد بعض الشركات أن الإدارة الجيدة لابد أن تكون من خارج الشركة، حيث إنها تعمل على بث أفكار جديدة في ثقافة الشركات، قد نتفق في هذه النقطة ولكن هناك قيمة كبيرة في تشجيع الموظفين من الداخل للوصول للمناصب الإدارية، حيث يعرف الموظفون المدربون من الداخل سير عمل الشركة بشكل أفضل.

4- تحفيز الكفاءات

إذا كان الهدف هو زيادة الإنتاجية فإن الحل البسيط هو تزويد الموظفين بحافز لإنتاج عمل جيد، يمكن أن تكون هذه الحوافز في أي صورة يختارها أصحاب العمل، بما في ذلك تقديم مكافآت أو زيادات في المرتبات أو مجرد شكر للموظفين، كما يمكنك أن تجرب بعض المبادرات المختلفة لإبقاء الموظفين متحفزين للعمل الجاد.

5- اسمح بمساحة للنمو

يجب ربط إنتاجية الموظفين بوعد للترقية في مرحلة ما، وإلا فلماذا يعمل الموظف بجد إذا لم تكن هناك فرصة أفضل له في المستقبل؟

كما ذكرنا في النصيحة رقم 3 فإن تعيين المناصب الإدارية من الخارج يساعد في بعض الحالات على بث أفكار جديدة في ثقافة الشركات، ولكن ينبغي النظر في ترقية الموظفين لضمان زيادة إنتاجيتهم وولائهم وبقائهم لفترات أطول في الشركة.

6- الاهتمام بالتدريب والتطوير

تكون زيادة إنتاجية الموظفين أسهل عندما يتم تدريب الموظفين على أداء مهامهم في مجموعة متنوعة من الوظائف داخل الشركة، كما أن تزويد الموظفين بمجموعة متنوعة من المهارات يعزز من مشاركتهم ويمكن أن يقلل من فرص تركهم للعمل، وكذلك إبقاء الموظفين على اطلاع دائم بالتقنيات الجديدة سيساعدهم في مواكبة التطورات.

التدريب المتبادل وتطوير مهارات موظفيك مفيد أيضًا لعملك، ويمكن أن يساعدك وجود موظفين قادرين على أداء أدوار مختلفة على تجنب فجوات الإنتاجية التي تحدث في حالة مغادرة أحد الموظفين للشركة.

لذلك يجب أن تركز الشركات على إنشاء وتطوير قسم موارد بشرية قوي يحافظ على تدريب الموظفين على طرق جديدة لأداء مهام العمل.

7- احرص على تزويد الموظفين بالأدوات التي يحتاجونها

قد تريد بعض الشركات تقليل تكاليف عملياتها من خلال عدم الاستثمار في جميع الأدوات التي يحتاجها الموظفون، ولكن ذلك قد يؤثر على الإنتاجية.

من المهم أن نلاحظ أن الموظفين الذين يمتلكون الأدوات المناسبة للوظيفة يمكن أن يزيدوا الإنتاجية إلى أقصى حد، مع الرغبة في تحقيق الهدف والحفاظ على سير العمل الذي أنشأته الشركة، لذلك يمثل تزويد موظفيك بالأدوات التي يحتاجون إليها للنجاح خطوة مهمة جدًا لزيادة إنتاجيتهم.

أُومِن بشدة بأن إخلاص الموظفين هو مرآة تعكس مدى الالتزام الذي تبديه الشركة تجاههم؛ فعندما يدرك الأفراد ما هو منتظر منهم، ويفهمون أن الأداء المتميز يؤدي إلى المكافأة، ويؤمنون بأن بإمكانهم صنع فارق لأنهم يجدون من يستمع إليهم ويسمح لهم بتنفيذ أفكارهم، سيتمكنون بالفعل من إحداث فارق بالفعل.

فريد سميث؛ المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة فيدكس

في ظل ثقافة الأداء والإبداع الناجحة، ينخرط الموظفون في نشاط الشركة ولا يتوقفون عن تحديث قواعدهم المهاراتية والمعرفية. وعبر استخدام المعرفة الممتدة، والمهارات الجديدة، وقوة الخيال، سيتمكنون من توليد أفكار تحسِّن من تجربة العميل، ومن الكفاءة التشغيلية، ومن عروض القيمة المقدمة للعملاء من قِبل الشركة، وسوف يشعرون بالاطمئنان عند التعبير عن أفكارهم، بينما سيشعر المديرون بالأمان الكافي لأخذ تلك الأفكار في الاعتبار. وأخيرًا، سيتعاون الموظفون في عملهم من أجل تطوير الأفكار الإبداعية الأولية.

إذا كانت إحدى تلك الأفكار جاهزة للتطبيق، وإذا كانت تعبِّر عن ابتكار أصيل، فسوف تتضمن تغييرًا. وبما أن التغيير يدفع الأفراد خارج نطاق الأمان ويخلُّ بالروتين الذي يتبعونه، فإنه غالبًا ما يلقى مقاومة، لكن لا يسير الوضع بالضرورة على هذا النحو، فمن المرجح أن يلقى التغيير قبولًا إذا كان في وسع أولئك الخاضعين لتأثيره إبداء رأيهم في كيفية تطبيقه، وإذا كانوا مخلصين للشركة وواثقين بها. كيف إذن يبث القادة روح الإخلاص في نفوس الموظفين ويعززون الالتزام لديهم؟ تحقق مسئوليات القيادة وممارسات القيادة الموازية لها — التي ناقشناها في الفصول من الخامس إلى الثامن — ٨٠ بالمائة من الجهد المطلوب، عن طريق مساعدة الموظفين على الشعور بأنهم:

• جزء من فريق ناجح يحقق تقدمًا.
• ينمون باستمرار ويؤدون المهام المنطوية على تحدٍّ.
• يعبرون عن أفكارهم في جوٍّ من الأمان.
• يعملون لدى شركة تهتم بأدائهم كأفراد لهم اهتمامات والتزامات خارج نطاق العمل.
• جزء من فريق يحرص جميع أفراده على التعاون.

شكل ٩-١: ثقافة الابتكار والأداء: البعد الخامس.

يناقش هذا الفصل ممارسات القيادة التي تحقق نسبة العشرين بالمائة الباقية من الاحتياجات (انظر الشكل ٩-١). إن الموظفين الذين لديهم التزام نحو الشركة (قلبًا وعقلًا) يفترضون حسن النوايا، حتى وإن لم يستوعبوا تمامًا تفاصيل ومزايا مبادرة التغيير المخطط له. فيما يلي بعض التوقعات المنتظرة من الموظفين الذين لديهم روح الالتزام حيال الشركة:

• تجاوز ما تتطلبه مهام الوظيفة الرسمية لضمان تنفيذ الأفكار الإبداعية تنفيذًا ناجحًا.
• بذل جهد خاص وإضافي إرضاءً للعملاء.
• تقديم مصالح وأهداف الشركة على المصالح الشخصية.

روت لي جلوريا سانجستر-فورت قصةً من خبرتها في إدارة المبيعات بفيدكس. كانت فيدكس قد بدأت لتوِّها تقديم خدمة النقل السريع الدولي؛ ومن ثم اتصلت بإحدى شركات قائمة مجلة «فورتشن» لأفضل مائة شركة، وكانت الشركة التي جرى الاتصال بها تعمل على نطاق دولي. عرضت جلوريا على الشركة تولي فيدكس شحناتها الدولية. طلبت الشركة المستهدفة جهات اتصال مرجعية. وفي ذلك الوقت لم يكن لدى فيدكس بالفعل أي عملاء كبار في مجال الشحن الدولي، مع مهام إضافية أخرى يتولاها عمومًا وكيل شحن.

تحدثت جلوريا إلى فرانك نيومان — أحد زملائها في فيدكس — عن الإشكالية التي تعوق محاولتها التعاقد مع هذا العميل الكبير في قطاع الخدمات الدولية بفيدكس. لم يكن فرانك عضوًا في فريق المبيعات، لكن كان لديه خبرة في إعداد خطط العمليات وفي العمل على النطاق الدولي؛ ومن ثم تطوع لمساعدة جلوريا على تطوير العرض الذي ستُقدمه إلى الشركة، فبدأ في وضع خريطة للعملية، وطوَّر خطة تفصيلية لتنفيذ أعمال الشحن في الدول الأوروبية الثلاث المستهدفة. وقد أوضحت تلك الخطة ما تعرضه فيدكس من تنظيم فعال لعملية الشحن وتحسين جوهري للخدمة.

كرس فرانك جهده طوال أسبوعين من أجل إعداد هذا العرض الشامل، ورغم أنه لم يكن له أي مصلحة في تعاقد فيدكس مع هذا العميل الدولي، ولم يكن مسئولًا مسئولية مباشرة عن ذلك، ولم يكن يتوقع كذلك أن يتحصل على أي مكسب خاص، لكنه كان مخلصًا تمام الإخلاص لفيدكس، وكان مستعدًّا لفعل أي شيء لمساعدتها على التوسع. وبناء على العرض الذي طوَّره فرانك، استطاعت جلوريا جذب العميل وتوقيع أول عقد توقعه الشركة بقيمة ١٠ ملايين دولار. أبدت إدارة المبيعات تقديرها لجهد فرانك الاستثنائي عبر إرسال خطاب «برافو زولو» له، بالإضافة إلى مَنْحه مكافأة مالية مجزية. وقد نُشر الخطاب فيما بعدُ. وبناءً على هذه التجربة الناجحة، وضعت إدارة المبيعات نموذجًا للعمل مع الشركات الكبرى الأخرى.

لم تنسَ الشركة إخلاص فرانك؛ إذ عيَّنته إدارة المبيعات فيما بعدُ في منصب مدير عام. وقد أصبح معروفًا بقدراته الإبداعية وبتركيزه على العميل بسبب تلك المهمة التي لم يكن واجبًا عليه أداؤها.

لقد أظهرت جلوريا المسئولية الخامسة من مسئوليات القيادة الهادفة إلى إرساء ثقافة الابتكار والحفاظ عليها عندما أشركت فرانك في محاولتها جذب هذا العميل المحتمل.

(١) تعزيز ولاء الموظفين من أجل تطبيق الأفكار المطورة بنجاح

تحقق ممارسات القيادة الأربع التالية هذه النتيجة:

• تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة.
• إشراك الموظفين في إعداد خطط التطبيق.
• الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد.
• التعبير بإخلاص عن التقدير.

(١-١) تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة

يمكنك استخدام سلطتك أو نفوذ منصبك كي تدفع الموظفين إلى الالتزام بالتعليمات، لكن إذا كنت تنتظر من موظفيك أن يستمروا في توليد الأفكار الجديدة وتطويرها وتطبيقها — أساس الجهد التطوعي — فلا بد أن تلبي الشركة والإدارة احتياجاتهم؛ ينبغي أن تتسم الإدارة بالانفتاح، والصدق، والاتساق، وأن تُبدي اهتمامًا بالموظفين. تلك السمات هي مفاتيح النفوذ الشخصي، والعناصر الأساسية اللازمة لإرساء علاقات الثقة المتبادلة التي تلعب دورًا لا غنى عنه في دعم الإبداع والالتزام.

قبل سنوات عديدة، وفي ليلة باردة عاصفة، تمكَّن مدير شاب من اكتساب ثقة فريقه عبر تجسيد هذه السمات تحت ضغط شديد؛ فعلى الرغم من أن فصول الشتاء في مدينة ممفيس غير باردة ولا يتساقط فيها الجليد في المعتاد، فإن العواصف الثلجية العارضة قد تُحدث دمارًا شديدًا؛ ومن ثم لدى مركز ممفيس خطة طوارئ متطورة لإزالة الجليد من على الطائرات، وتقليص حالات التأخير إلى الحد الأدنى.

في تلك الليلة، تلقت ليندا وولوفيتش — المدير الأول لوحدة مراقبة العمليات الدولية التي تمثل مركز قيادة فيدكس في مدينة ممفيس المسئول عن مراقبة الطائرات والتحكُّم بها — مكالمة هاتفية في الساعة الرابعة صباحًا من المدير المناوب الذي أخبرها بأن عاصفة ثلجية مروعة تقترب من الموقع. وتوقع المدير أن تمنع العاصفة معظم طائرات فيدكس من الإقلاع في الوقت المحدد، وأن تتسبب في تعطيل الخدمة في شتى أنحاء العالم. في الساعة الرابعة والنصف صباحًا اتصلت ليندا بكين ماي — مدير العمليات الشاب — كي تبلغه بالموقف، ومع حلول الساعة السادسة صباحًا لم تقلع سوى خمس طائرات فحسب، خلافًا للمعدل الطبيعي الذي يقدر ﺑ ١٥٠ عملية إقلاع. وهكذا اتضح أن خطة الطوارئ لمواجهة العواصف الثلجية لم تنجح.

عقب هذه الكارثة المفاجئة، دعا فريد سميث إلى اجتماع خاص من أجل تحديد أساس المشكلة، وطلب من كين أن يترأس الاجتماع، وأن يتولى العرض التقديمي الرئيسي. الْتقى كين مديري مراقبة العمليات الدولية، وعمليات الطيران، وعمليات المراكز الرئيسية، والصيانة وغيرها من الأقسام المسئولة عن تنفيذ خطة إزالة الثلوج؛ كي يتمكن من إعداد هذا العرض التقديمي، وطلب من الجميع إخباره بما حدث، وما سيفعلونه كي يستعدوا للعاصفة الثلجية القادمة.

وعندما عُقد هذا الاجتماع المهم، كان مديرو الأقسام المسئولة عن تنفيذ خطة الطوارئ مستعدين لعرض روايتهم للأحداث والدفاع عن قراراتهم، لكن لم يضطروا إلى التحدث على الإطلاق؛ لأن كين بدأ عرضه التقديمي بالإعلان عن تحمُّله المسئولية الكاملة لما حدث. فلم يوجِّه أصابع الاتهام إلى أحد على الرغم من وجود فرصة كبيرة أمامه لتوزيع اللوم على الكثيرين. قدَّم كين في البداية تحليلًا موجزًا لما حدث بالضبط، وخصص معظم وقته لتقديم عرض تفصيلي لما تعلَّمه الفريق من هذه التجربة، وما سيفعلونه لتدارك الموقف على النحو السليم في المرة القادمة. وبالرغم من أن الإدارة التنفيذية لم تكن راضية عما حدث من تأخير في الرحلات، فإنها كانت راضية عن التحليل، وصدَّقت على التوصيات المقترحة.

وهكذا اكتسب كين ثقة وإخلاص جميع من في قاعة الاجتماعات عبر طريقة تعامُله مع الواقعة؛ فقد حضر كل مدير إلى الاجتماع شاعرًا بالقلق، ومتوقعًا تلقِّي قدر من التوبيخ، لكن عند انتهاء الاجتماع شعروا جميعًا بأنهم أعضاء في فريق فعال وملتزم بالعمل الجماعي من أجل تطبيق خطة كين، التي كانت في الحقيقة تجميعًا للتوصيات التي اقترحها كلٌّ منهم.

أخبرني هنري بارتوش — مدير عام سابق في مركز عمليات ممفيس — عن نموذج آخر من علاقات الدعم المتبادل التي لاحظها في فيدكس. كانت بولا رانكينز — واحدة من كبار المديرين العاملين تحت رئاسته — تتمتع بعلاقة متميزة مع موظفيها؛ إذ كانوا يتحدثون إليها بحرية عن مشاغلهم وأفكارهم، وكانت تمنحهم كامل انتباهها فور دخولهم إلى مكتبها. لاحظ بارتوش أن الموظفين يذهبون إلى مكتب بولا لإخبارها بأنهم قد انتهوا من أحد المشروعات، ولعرض مساعدتهم في إكمال مشروع آخر. كان فريق عملها ينتهج سلوكًا إيجابيًّا يقوم على المبادرة، ويتجلى في أوضح صوره عبر هذه القصة التي رواها لي هنري:

في إحدى ليالي أغسطس الحارة والرطبة، أخبرني أحد المهندسين في المركز الرئيسي، كما أخبر مديريَّ، أنه توصل إلى طريقة لفرز الوثائق تتطلب عددًا أقل بكثير من الأشخاص. كان ذلك قبل انتشار الفاكس والبريد الإلكتروني في كل مكان؛ لذا كانت أي وسيلة تساعدنا على التعامل بمزيد من الكفاءة مع سيل الوثائق تستحق أخذها بعين الاعتبار. كانت بولا ومديروها هم أول من قبلوا التحدي؛ ومن ثم بدءوا في تقييم الاقتراح وقرروا أنه من الممكن تنفيذه، ووضعوا في النهاية خطة مفصلة. ومع انتصاف شهر أكتوبر، كان النظام الجديد مطبقًا بالفعل، وبدأ يوفر أموال الشركة. تحقق ذلك كله لأن أحد المهندسين ظل يطرح على نفسه سؤال «ماذا لو؟» بينما طوَّرت واحدة من بين كبار المديرين علاقة مع فريقها قوامها الثقة والإخلاص، إلى حدِّ جَعْلهم على استعداد لفعل أي شيء تقريبًا من أجل تحقيق مزيد من الكفاءة في إنجاز العمل.

(١-٢) إشراك الموظفين في وضع الخطط وتنفيذها

إن إشراك الموظفين في وضع وتنفيذ الخطط يمنحهم إحساسًا بالتمكين، وكلما زادت مشاركتهم زاد التزامهم بنجاح تلك الخطط. وعلى الرغم من أن إشراك جميع الموظفين الذين سيتأثرون بالخطة هو الوضع المثالي، فإنه لا يُتاح في جميع الأحوال. رغم ذلك يظل الالتزام متاحًا عبر إشراك ممثلين من مجموعات العمل المتأثرة بحيث يمكنهم إطلاع أعضاء فريقهم وتوصيل اقتراحاتهم ومخاوفهم. إن توقع مشاركة جميع الموظفين في عملية الابتكار يعتمد اعتمادًا كبيرًا على خلق البيئة المناسبة لتطوير الأفكار وتطبيقها.

ساعد توقع وجود قيادة إيجابية أساسها التحدي، ومشاركة قوية أساسها المبادرة، شركة فيدكس على التطبيق السريع لكثير من التغيرات الاستراتيجية. وقد لعبت تلك التغيرات أدوارًا رئيسية في الحفاظ على الميزة التنافسية وحصة السوق.

في عام ١٩٨٢، كانت إحدى تلك التغيرات تهدف إلى تلبية حاجة العملاء لعمليات توصيل أكثر سرعة؛ ففي ذلك الوقت كانت فيدكس تتيح خدمة التوصيل ظهيرة اليوم التالي. وبما أن عملاء شركات التوصيل السريع يرغبون عادةً في تأخير مواعيد جمع الطرود منهم قدر الإمكان، وتبكير مواعيد التوصيل قدر الإمكان، اقترح قسم التسويق تغيير موعد التوصيل الذي تلتزم به الشركة إلى الساعة العاشرة والنصف، وهو ما تطلب تغييرات شاملة في جميع إدارات العمليات، لكن ما إن صدَّقت الإدارة على الاقتراح حتى جمَّعْنا فريقًا يضم أفرادًا من جميع المجالات المتأثرة من أجل إعداد خطط التطبيق.

كان الفريق يجتمع مرةً أسبوعيًّا لاستعراض التطورات والمخاوف والاقتراحات الموجهة لحل المسائل العالقة، وفي الفترات الفاصلة بين الاجتماعات، كان أعضاء الفريق يخبرون زملاءهم بنتائج مشاوراتهم ويلتمسون منهم مزيدًا من المعلومات.

نجح تطبيق هذا التغيير الذي يشمل النظام بأسره في غضون ستة أسابيع فحسب، ورغم ذلك استمر الفريق في الاجتماع طيلة أربعة أسابيع إضافية من أجل مراجعة التطورات وتعديل الخطة التشغيلية، وبينما كانوا يجتمعون كان يجتمع كذلك عدد لا حصر له من فِرق العمل من أجل تحسين حياة عملاء فيدكس وموظفيها وحَمَلة أسهمها.

أصبح تشكيل فِرَقٍ متعددة المهام هو الإجراء المعياري المستخدم عند تطبيق الخطط في جميع أرجاء الشركة. كذلك تُركز فرق عمل أصغر عددًا على التفاصيل التشغيلية وتقدِّمها إلى مجموعة العمل الأكبر في اجتماع أسبوعي. وتحضر الإدارة العليا اجتماعات الفريق الأكبر حيث تُحسم القرارات في الحال؛ مما يتيح لفريق التنفيذ الالتزام بالمسار الصحيح بدلًا من الوقوع في فخ البيروقراطية.

مع نمو الشركات وإضافة مزيد من المستويات إلى هيكل الإدارة، يتطلب التطبيق مشاركة أكبر — لا أقل — من جانب الإدارة العليا؛ فمن دون وجود شخص يراقب العملية ويوجهها من منظور عمل أوسع نطاقًا، ويتخذ القرارات في الوقت المناسب قد تضيع الأفكار الجيدة في ساحة المعارك بين المجموعات التي من المفترض أن تتعاون بدلًا من التنافس بعضها مع بعض.

كما يوضح الشكل ٩-٢، يؤدي إشراك الموظفين من جميع المستويات في خطط التطوير إلى ميزة أخرى مهمة؛ وهي الاستفادة من الإسهامات القيمة التي عادة ما يقدِّمونها أثناء دراسة الفكرة وتطويرها وتطبيقها. على مدار هذه العملية، تُتاح للموظفين فرصٌ وافرة لاستخدام قدراتهم الإبداعية، وإبداء حس المبادرة لديهم.

شكل ٩-٢: ابتكار مستمر أثناء خطوتَي القبول والتنفيذ.

غالبًا ما يتنبأ الموظفون المختصون بأداء العمل فعليًّا، والمسئولون عن تطبيق التغييرات بالمشكلات المحتملة وحلولها على نحو أفضل من مبتكري الفكرة الذين يركزون عادة على الصورة الأشمل.

فريق التطبيق يوفر أكثر من ٥٠٠ ألف دولار

بما أن مركز فيدكس بمدينة ممفيس هو المحور الرئيسي للشبكة الجوية-الأرضية الواسعة التي تربط بين عدد هائل من المدن داخل الولايات المتحدة وفي شتى أنحاء العالم، تتم معالجة وفرز أكثر من مليون طرد كل ليلة. يتمتع المركز بنظام فرز أتوماتيكي؛ حيث تقرأ الماسحات الضوئية أرقام الباركود على الطرود، ثم تَفرز تلك الطرود ليسير ناتج الفرز نحو الحزام الناقل. أثناء تصميم النظام الأوتوماتيكي، افتُرض أن نسبة صغيرة جدًّا من الطرود لن يتم فرزها بنجاح لأسباب متعددة؛ لذا صُمم منحدران تصحيحيان — شرق وغرب — وأُدمجا في النظام. في المنحدرين التصحيحيين، تُفحص الطرود يدويًّا، وإذا دعت الحاجة يُلصق عليها باركود جديد ويُعاد إدخالها في نظام الفرز.

منذ بضع سنوات، كان عدد الطرود التي تُحول إلى منحدرات المرتجع في تزايد كبير. يذكر كيوال جوبتا — مدير التصميم النظري لأنظمة الفرز — أن الحل الذي طوره فريقه للتعامل مع هذه المشكلة كان يتمثل في توسيع المنحدرين الشرقي والغربي بتكلفة ١٫٣ مليون دولار. وبعدما وافقت الإدارة على المبدأ وصدَّقت على الميزانية، بدأ تشكيل فريق التطبيق. أثناء عملية تخطيط التطبيق، طرح مهندس من فريق هندسة الكهرباء والنظم الاقتراح التالي: «ماذا لو تمكَّنا من مسح الطرد ضوئيًّا مرة ثانية قبل إرساله إلى منحدر التصحيح؟» طور فريق التطبيق هذه الفكرة وبدءوا يبحثون عدة خيارات من بينها زيادة عدد الماسحات الضوئية، واتفقوا في نهاية الأمر على خطة تتضمن إرسال الطرود المرتجعة إلى حزام تدوير من أجل إعادة مسحها ضوئيًّا، باستخدام نفس الماسحات الضوئية الموجودة فعليًّا. قللت هذه العملية من عدد الطرود التي تتجاوز عملية المسح الضوئي بنسبة ٨٠ بالمائة، وكان تمديد منحدر واحد — بدلًا من منحدرين حسب الخطة الأصلية — كافيًا لمعالجة نسبة العشرين بالمائة الباقية. وفَّر هذا الحل أكثر من ٥٠٠ آلاف دولار من الميزانية الأصلية التي كانت تُقدر ﺑ ١٫٣ مليون دولار.

إشراك الموردين في عملية التطبيق

قبل انضمام روجر آلبي إلى فريق عمل فيدكس، كان يعمل مديرًا لحسابات العملاء في شركة إن سي آر، التي تورد لفيدكس بعضًا من بوليصات الشحن الجوي (الوثائق التي يستوفيها العملاء عندما يشحنون طرودهم عبر فيدكس). كان جزء من وظيفته يتضمن العمل ضمن فريق خاص، بمساعدة فيدكس، على وضع أرقام الباركود على بوليصات الشحن. يتكون الفريق من مهندسي فيدكس ومديريها، بالإضافة إلى ممثلي شركات توريد متنوعة، من بينهم موردو بوليصات الشحن الجوي، والورق الذي تُطبع عليه البوليصات، والماسحات الضوئية، وطابعات الباركود. ومع اقتراب المشروع من الانتهاء، دُعي الفريق بأكمله إلى ممفيس من أجل مشاهدة تجربة إصدار الدفعة الأولى من بوليصات الشحن المزودة بباركود.

قبل بدء التجربة، قام آلبي وزملاؤه في الفريق بجولة داخل مركز ممفيس، وهي تجربة مذهلة لمن لم يشاهد من قبل حجم العمليات ونطاقها. تذكر آلبي هذه الجولة مؤخرًا، ولا سيما الشخص الذي نظمها قائلًا: «كان مدير فيدكس الذي نظم هذه الجولة يعاني من إصابة في ظهره نتيجة حادث رياضي خطير؛ ومن ثم كان يرتدي دعامة ظهر ثقيلة، ويبدو عليه الألم بوضوح. فكرت وقتها في نفسي قائلًا إنه إذا كان العاملون بهذه الشركة مخلصين لها لدرجة المجيء إلى العمل وهم على هذه الحالة، فإنني أرغب في العمل بها.» وعندئذٍ قرر مغادرة شركة إن سي آر والانضمام إلى فيدكس.

وصلت الطائرة التي تحمل الطرود الاختبارية، وما إن بدأ تفريغ الطرود حتى انهمر سيل من الأمطار. كان أول ما لاحظه الجميع هو أن الحبر المستخدم لطباعة الباركود بدأ يسيل: «أدركنا عندئذٍ أننا نحتاج إلى استخدام حبر مقاوم للمياه. أُدخلت الطائرة في جراج قريب وواصلنا التجربة.»

(١-٣) الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد

يميل الموظفون الذين يشعرون أن مديريهم يعاملونهم باحترام ويحفظون كرامتهم إلى منحهم كامل ولائهم. وعبر الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد يُظهر المديرون احترامهم للموظفين وأفكارهم. كي يتحقق ذلك، علينا أن نراقب ما يدور في عقلنا عندما يتحدث أحد إلينا. هل ينشغل بالتفكير فيما سنقوله ردًّا على المتحدث أم سيحاول حقًّا فهم ما يقوله؟ عندما تُطرح مشكلة على المديرين فإن غريزتهم تدفعهم إلى حلها، لكن في معظم الأوقات يرغب الموظفون فحسب في أن يفهم المدير الموقف الذي يواجهونه لا أن يحله بدلًا منهم.

تعرض جاك روبرتس لهذا الموقف عندما استحوذت فيدكس على شركة جيلكو إكسبريس إنترناشونال عام ١٩٨٦ من أجل توسيع نطاق أعمالها الدولي. يتذكر جاك — الذي كان يحتل وقتها منصب نائب رئيس ومراقب مالي — إحدى العواقب الناتجة عن الاستحواذ قائلًا: «أصبحنا فجأة نتولى عمليات من جميع أنحاء العالم، بالإضافة إلى عملياتنا في الولايات المتحدة، التي بلغت لتوِّها حدَّ المليار دولار. للأسف كانت عملية تسوية دفاتر الحسابات وتقديم التقارير المالية إلى الإدارة التنفيذية تستغرق فترة تصل إلى ثمانية أيام كل شهر، بينما كانت الإدارة ترغب في استلامها بعد يوم واحد من نهاية الشهر.»

كان قسم جاك يسعى جاهدًا من أجل تحقيق هذا الهدف؛ لذا طلب من فريق عمله إعداد خطة تقلل وقت تسوية دفاتر الحسابات إلى النصف، وأخبرهم أنه متاح لمساعدته في أي وقت، ثم تركهم يمارسون عملهم بحرية. كان الفريق يجتمع أسبوعيًّا لتبادل الأفكار التي من شأنها أن تمكنهم من تسوية دفاتر الحسابات في الوقت المخصص.

عندما كان الفريق يتوصل إلى إحدى الأفكار، كان أعضاؤه يتشاورون مع جاك لمعرفة رأيه، وكان تركيزه خلال تلك الجلسات يتمحور حول التأكد من الاستيعاب التام لفكرتهم قبل عرض اقتراحاته؛ لأنهم كانوا يطرحون أساليب مبتكرة تختلف كثيرًا عن النظام السابق. رأى جاك نفسه في دور الموجه، وكان يشجع فريقه على الاستمرار في تطوير أفكارهم. وقد توصل الفريق في النهاية إلى نظام جديد لتسوية الدفاتر حقق نجاحًا عظيمًا، بعدما استغرقوا ١٨ شهرًا في تطويره واختباره، ثم تطبيقه بالكامل.

أدى هذا النظام الجديد إلى تقديم تقرير شهري عن أداء الشركة لا يكتفي فحسب باستعراض أداء فيدكس مقارنة بالتوقعات، بل يحلل كذلك أسباب التفاوت الجذرية؛ فقد تضمن تحليلات مفصلة وصولًا إلى مستوى الأقسام المختلفة، وعرض بيانات العملاء والإنتاجية، بل اشتمل كذلك على توقعات مستقبلية. فإذا أظهر مثلًا أحد الاتجاهات بند إنفاق يمضي في مسار خاطئ كان التقرير يسلط الضوء عليه. ولم تستخدم الإدارة التنفيذية هذا التقرير في مراقبة أداء الشركة فحسب، بل استخدمته أيضًا في اتخاذ القرارات المهمة فيما يتعلق بتخصيص الموارد.

أعلن المحاسبون المسئولون عن تلك الأجزاء المحددة من التقرير أنهم مبتكرو هذه العملية الجديدة، ووضعوا أسماءهم في فخر على الصفحات ذات الصلة؛ كي يتيحوا الاتصال بهم في حالة وجود أسئلة فيما يتعلق بالمعلومات والتحليل. وقد طوروا علاقات عمل وثيقة مع زملائهم في إدارة العمليات من أجل الاستمرار في تحسين تدفق المعلومات وسير عملية التشغيل.

أبدت الإدارة التنفيذية رضاها عن النتائج، وعبرت عن تقديرها لطاقم عمل جاك على ما قدموه من أفكار إبداعية، وما أبدوه من حس مبادرة. كان دور جاك على مدار هذه العملية هو التأكد من أن موظفيه — الذين قاموا بالعمل الفعلي وتمتعوا بالخبرة اللازمة لتحسين النظام — يشعرون بأن أفكارهم تلقى استيعابًا ودعمًا.

توضح قصة جاك أن الاستماع من أجل الفهم يساعدنا في:

• التشجيع على توليد أفكار جديدة.
• فهم أفكار الآخرين فهمًا حقيقيًّا.
• تقديم تقييم بناءً على الفهم.
• تلبية حاجة الموظفين إلى الشعور بأن أفكارهم قد استُوعبت.

القول أسهل من التطبيق

إذ كان الاستماع بهدف الفهم مفيدًا لهذه الدرجة، فلماذا لا نمارسه بمعدل أكبر؟ كي نجيب عن هذا السؤال لا بد أن نأخذ في الاعتبار ما يتضمنه. في بعض الأحيان يطلق على الاستماع بهدف الفهم مصطلح الاستماع التعاطفي، الذي يعني محاولة المرء الخروج عن إطار تفكيره والانغماس في إطار تفكير شخص آخر. والأمر يتضمن كذلك استشعار ما بداخل قلب هذا الشخص. من أجل تحقيق ذلك، لا ينبغي أن نقصر انتباهنا على ما يقوله هذا الشخص، بل يجب أن نهتم أيضًا بطريقته في الكلام. وهذا يتضمن نبرة الصوت، وطبقته، وعلوه، بالإضافة إلى تعبيرات الوجه وحركاته، ووضعية الجسد وغيرها من الإشارات الجسدية. يتطلب ذلك منا مجهودًا جبارًا؛ لأننا نميل إلى التركيز على ذواتنا، وعلى احتياجاتنا واهتماماتنا الخاصة؛ لذا تشجع فيدكس مديريها — ممن يُنظر إليهم جميعًا كقادة — على التمتع بقدر الإيثار الذي تسمح به الطاقة البشرية.

وحتى قبل أن يصبح مرشحو المناصب الإدارية مديري خطوط أمامية، فإنهم يتعلمون أن الموظفين الذين سيشرفون عليهم لا يعملون لخدمتهم، بل على العكس من ذلك هم من سيعملون في خدمة الموظفين. من أجل نقل هذه الفكرة، يُحث الموظفون على التفكير في تخيل هيكل فيدكس التنظيمي على شكل هرم مقلوب؛ ومن ثم يصبح أهم الأفراد هم السواد الأعظم من الموظفين الموجودين على قمة الهرم المقلوب ممن يخدمون العملاء مباشرة. ويتولى المديرون دعمهم، والتأكد من امتلاكهم ما يلزمهم من معرفة ومهارات وموارد لتقديم خدمة عملاء لا تشوبها شائبة. تدعم كل طبقة إدارية الطبقة التالية لها وصولًا إلى الرئيس التنفيذي الذي يدعم الشركة بأكملها.

إن نظام الهرم المقلوب ليس بالنظام المثالي؛ فالمديرون بمقدورهم اتخاذ قرارات قد لا تروق للموظفين؛ فهم غالبًا ما يسعون لتحقيق مزيد من المال أيضًا، لكن الهرم المقلوب يوضح أن مفهوم القيادة الخدمية والإيثارية يمثل قيمة أساسية في فيدكس، فلا بد أن يعلي المديرون دائمًا صالح الموظفين والشركة ككلٍّ على مصالحهم الخاصة. وعلى الرغم من أنهم مطالبون بمحاسبة الموظفين عن أداء وظيفتهم، فإنهم كذلك يخضعون للمساءلة من قبل موظفيهم، ممن يُقيِّمونهم في استبيان تقييم القيادة السنوي.

لا بد أن يحظى المديرون في فيدكس بتقييمات جيدة دومًا من موظفيهم كي يستحقوا لقب القادة الأكفاء، وكي يحتفظوا بوظائفهم. من بين النقاط التي يتضمنها الاستبيان النقطة التالية: «مديري يصغي إليَّ عندما أحدثه عن مخاوفي.» هذه النقطة تتناول على نحو مباشر مفهوم الاستماع بهدف الفهم. فلا يُتوقع من المديرين أن يجيدوا الاستماع للآخرين فحسب، بل يُحاسَبون على ذلك فعليًّا.

في بعض الأحيان، قد يكون لتعديل بسيط في اللغة التي يستخدمها المديرون مع الموظفين أبلغ الأثر؛ فعندما يخبر المدير أحد الموظفين أن فكرة ما لن تصلح، يؤدي ذلك إلى تثبيط همته. في إدارتي، استخدمنا شيئًا أطلقتُ عليه «قوة التحدث الإيجابي»، الذي يتضمن الاستماع إلى الأفكار بعقل متفتح. وبدلًا من عرض أسباب فشلها المتوقع، يتم امتداح صاحب الفكرة على عرضه إيَّاها، وطرح بعض الأسئلة التوضيحية حول الجوانب التي تمثل إشكالية.

(١-٤) التعبير بإخلاص عن التقدير

يحتاج الموظفون إلى تلقي التقدير على جودة وإبداع عملهم. قد يتحقق ذلك عبر لوحة شرف، أو خطاب شكر، أو وسام، أو كأس رمزية، أو مكافأة مالية. كلها خيارات رائعة ويقدرها الموظفون، لكن قيمة التقدير ترتفع كثيرًا عندما ينبع من القلب. إن الابتسامة، والكلمة الطيبة، والرسائل المكتوبة بخط اليد، والمجاملة الصادقة، جميعها تحقق التواصل الصادق بين الأفراد؛ ومن ثم تعزز روح الالتزام لدى الموظفين.

تلعب المشاعر في مجال الأعمال دورًا أكبر مما يعترف به معظم رجال الأعمال. وقد حان الوقت لاستعادة التحمُّس للعمل، ومتعة الإبداع في ساحة العمل.

دانيال كانيمان؛ الحائز على جائزة نوبل في الاقتصاد عام ٢٠٠٢، مقتبس من مجلة «فاست كومباني»، عدد يناير ٢٠٠٣

تلقت جلوريا سانجستر فورت — مدير عام في قسم المبيعات بفيدكس — الكثير من الجوائز خلال فترة العشرين عامًا التي قضتها بالشركة، لكن أكثر جائزة تعتز بها هي رسالة قصيرة كتبها فريد سميث بخط يده؛ ليهنئها على نجاحها في ضم شركة دو بونت إلى عملاء فيدكس من الشركات الدولية. كذلك تلقيت أنا الآخر جوائز متعددة أثناء حياتي المهنية في فيدكس، لكن تلك التي أتذكرها وأعتز بها لم تتضمن لوحات شرف أو شيكات، بل كانت مكالمات هاتفية ورسائل نابعة من القلب.

في عام ١٩٩٠، تناولت إحدى تلك المكالمات الهاتفية الدور الصغير الذي لعبتُه في مساعدة فيدكس على أن تصبح أول شركة خدمات تفوز بجائزة «بالدريدج كواليتي أورد»؛ إذ أثناء عملية التقييم، أجرى أعضاء لجنة الجائزة حوارًا معي حول عملية التخطيط الاستراتيجي في فيدكس، وقد بذلت قصارى جهدي على مدار ثلاث ساعات للإجابة عن أسئلتهم.

وعندما اتصل بي جيم باركسديل في الصباح التالي، كنت أشعر ببعض التوتر؛ إذ اتضح أن لجنة الممتحنين عرضت على الإدارة التنفيذية تقريرًا موجزًا عن لقاءات ذلك اليوم، وكانت المفاجأة السارة والباعثة على الارتياح أنهم أعجبوا أيما إعجاب بعملية التخطيط الاستراتيجي، حسبما أبلغني جيم، الذي أضاف أنه يود أن يشكرني على هذا الأداء المتميز. منحتني هذه المكالمة البسيطة إحساسًا بالسعادة استمر طوال أسابيع؛ فثناء جيم على إسهامي أثناء التقرير واقتطاعه وقتًا من جدوله المزدحم كي يتصل بي في الصباح الباكر يعكس الكثير. لقد شعرت حقًّا بأن جيم يهتم بإسهامي، وبي كفَردٍ.

من بين مديري فيدكس التنفيذيين الذين أشعروني كذلك بالتقدير هو ليني فايلر؛ مديري لعدة سنوات؛ فلطالما تطلعت إلى الذهاب للعمل كل يوم كي أبحث في سلة الوارد عن رسائل التقدير التي كان يكتبها على المذكرات التي أرسلتها — أو أرسلها طاقم عملي — له منذ بضعة أيام.

تعزيز روح الإبداع والالتزام لدى الموظفين في جميع أنحاء العالم

• في الولايات المتحدة الأمريكية: عندما بدأت فيدكس في التوسع حول العالم، لا سيما في الدول التي لديها أنظمة قيمية تختلف تمامًا عن الأعراف الغربية، قام أشخاص، يفترض أنهم خبراء، بتحذير الإدارة التنفيذية من محاولة تصدير فلسفة «الأفراد والخدمة والربح»، التي لعبت دورًا محوريًّا في تحفيز روح الالتزام لدى الموظفين وجهودهم التطوعية؛ فقد قال أولئك الخبراء إن معاملة الموظفين باحترام وتكريم هي استراتيجية صحيحة وجيدة، وإن إشراك الموظفين في القرارات التي تؤثر عليهم هي فكرة نبيلة، لكن تلك الأفكار لن تنجح في المجتمعات الهرمية الأكثر تقليدية؛ حيث يتوقع الأفراد من المديرين تقديم جميع الإجابات واتخاذ جميع القرارات. علاوة على ذلك، زعموا أنه في البلاد التي تعاني من تفشي البطالة سيتحمل مواطنوها أي شيء كي يحتفظوا بالوظيفة.

يحسب للإدارة التنفيذية أنها أدركت أن فلسفة «بي إس بي» (الأفراد والخدمة والربح) ليست قاصرة أو محدودة التطبيق؛ فعلى العكس من ذلك — وكما توضح الأمثلة السابقة — تلك الفلسفة هي أقرب نموذج يصلح كقانون عالمي للسلوك البشري وللنجاح التجاري. عندما تعامل الشركة الموظفين جيدًا، فسوف يميلون أكثر إلى معاملة العملاء جيدًا؛ مما سيؤدي بدوره إلى زيادة ربحية الشركة، وارتفاع دخل جميع العاملين بها. بالتأكيد لا بد من تعديل طريقة تطبيق تلك الفلسفة بحيث تتوافق مع الأعراف المحلية، لكن فلسفة فيدكس قد أثبتت فاعلية في تحفيز روح الالتزام لدى الموظفين، واستثارة جهودهم التطوعية في ثقافات مختلفة حول العالم على حدٍّ سواء.

في أحد اجتماعات الغداء الشهرية التي عقدها نادي متقاعدي فيدكس مؤخرًا في مدينة ممفيس، روى أحد كبار الطيارين الذين انضموا إلى فيدكس في بداياتها قصة توضح الالتزام الذي يبديه الكثير من موظفي فيدكس حيال الشركة وعملائها. كان في رحلة من مدينة ألباكركي، وكان قد أغلق لتوه أبواب الطائرة، بعدما انتهى عمال الشحن من تحميل الطرود، وبدأ يستعد لإجراء عمليات التدقيق السابقة للطيران عندما لاحظ رجلًا يقف على الجانب الآخر من السور ويلوح بطرد صغير. طلب الطيار من أحد أفراد الطاقم الأرضي أن يستلم الطرد، ثم فتح نافذة الطائرة في مقصورته وتناول الطرد ووضعه في الخلف، ثم انطلق في رحلته إلى مدينة ممفيس؛ حيث تجري عملية فرز الطرود وتوصيلها في اليوم التالي. وقد علق على القصة قائلًا: «كان ذلك هو أسلوبنا في العمل.»

• في الولايات المتحدة وكينيا: في أحد أيام ضغط العمل، في شهر أغسطس عام ١٩٩٧، اتصلت جرَّاحة تجميل أمريكية بمكتب فيدكس في منطقة بيرل ريفر، بولاية نيويورك، وهي في حالة من اليأس. كانت الجرَّاحة — التي تترأس جمعية خيرية غير ربحية تدعى «شير» — تحتاج إلى عقار سَيتوكسان؛ وهو أحد عقاقير علاج السرطان، من أجل مساعدة الأطفال الكينيين الذين ترعاهم. أدركت ماورين بويلان — كبير اختصاصيي إعداد الفواتير في منطقة بيرل ريفر بالقرب من مقر شير الرئيسي — أنه يتعين على فيدكس تقديم المساعدة؛ ومن ثم ذهبت بنفسها إلى مكاتب شير؛ حيث جمعت الطرود الستة المراد توصيلها، واستوفت المستندات والاستمارات التفصيلية المطلوبة من الحكومة الكينية، وحصلت على موافقة على تبرُّع فيدكس بالشحنة. وعندما اكتشفت بويلان أن قلاقل أهلية قد أدت إلى إغلاق الشركة التابعة لفيدكس أبوابها مؤقتًا، أجرت مزيدًا من الاتصالات إلى أن تمكنت في النهاية من إبلاغهم بأن الشحنة قد وصلت، وتولَّوا هم توصيلها.
• في أستراليا:

جدول ٩-١: من أجل الاستمرار في الابتكار والتفوق في المنافسة.

العمل على انخراط الموظفين في نشاط الشركة وتشكيل توقعات واضحة بشأن مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار	توقع تطوير الموظفين لقواعدهم المعرفية والمهاراتية باستمرار ومساعدتهم في ذلك	تهيئة بيئة عمل آمنة تسمح بالتعبير عن الأفكار الإبداعية وقبولها	تشجيع التعاون على تطوير أفكار إبداعية	تعزيز ولاء الموظفين من أجل تطبيق الأفكار المطورة بنجاح
(١) عرض استراتيجيات الشركات وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة.	(١) دفع الموظفين إلى تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية وتوسيع نطاقها.	(١) نشر ثقافة سماح والحفاظ عليها.	(١) القيادة بالقدوة: ممارسة التعاون من أجل حل المشكلات.	(١) تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة.
(٢) العمل على مشاركة الموظفين من جميع مستويات الشركة في عملية جذب العملاء والاحتفاظ بهم.	(٢) توفير الموارد وتطبيق أنظمة الدعم اللازمة.	(٢) إخبار الموظفين بأنك تتقبل تمامًا احتمالية الفشل بوصفها جزءًا من عملية الابتكار.	(٢) وضع النظام والبنية التحتية اللازمة لتحقيق التعاون.	(٢) إشراك الموظفين في تطوير الخطط وتطبيقها.
(٣) وضع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض القيمة المقدمة للعملاء.	(٣) المشاركة الفعالة في أنشطة التعلم.	(٣) دمج مفهوم «قيادة عملية الابتكار والتوازن: علاقة بناءة» في برامج تطوير القيادة.	(٣) تحطيم الحواجز الهرمية والحدود بين الإدارات من خلال الأنشطة الاجتماعية.	(٣) الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد.
(٤) إخبار الموظفين بانتظام أنهم يصنعون فارقًا.	(٤) تحميل الموظفين مسئولية تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية.	(٤) ممارسة التوازن ودعمه.	(٤) الثناء على العمل الجماعي في مجال تطوير الأفكار والاحتفاء به.	(٤) التعبير بإخلاص عن التقدير.

كانت أستراليا تستعد لدورة الألعاب الأولمبية في صيف عام ٢٠٠٠، عندما صدرت قيود مرورية تمنع عمليات استلام وتوصيل الطرود، عبر منع وقوف السيارات في الشوارع أثناء ساعات التوصيل المعتادة. أرسل فريق فيدكس في أستراليا استبيانًا إلى عملائهم لمعرفة إن كانوا سيستمرون في ممارسة عملهم أثناء فعاليات دورة الألعاب الأولمبية. وفي حالة ما إذا كانوا سيستمرون في العمل، سألهم الاستبيان: متى وكيف تستطيع فيدكس تقديم خدماتها لهم أثناء تلك الفعاليات؟

كان بعض العملاء قد قرروا بدء العمل مبكرًا في أيام الفعاليات؛ ومن ثم كان بإمكانهم استلام طرودهم في هذا الوقت المبكر. أما باقي العملاء، فقد وضع فريق فيدكس خطة لخدمتهم تتضمن استقلال عدد من مسئولي التوصيل مركبة واحدة، بحيث تحوم الشاحنات حول المنطقة في الوقت الذي يقوم فيه مسئولو التوصيل الإضافيون بتسليم الطرود؛ ومن ثم لا تضطر الشاحنات للتوقف. وقد أبدى عملاء فيدكس استحسانهم لهذه الخطة.

(٢) أفكار عملية تساعد على تحفيز روح الالتزام لدى الموظفين

• في المواقف التي تتضمن مجموعات، يمكنك كسب ثقة الموظفين عبر التركيز على الحلول المستقبلية بدلًا من توجيه اللوم لهم على مشكلات سابقة.

اترك باب مكتبك مفتوحًا، وعندما يدخل أحد الموظفين امنحه كامل تركيزك بدلًا من اختلاس النظر إلى رسائل البريد 

• الإلكتروني، أو تفقُّد هاتفك المحمول … إلخ.
• حاول تبنِّي ونشْر سلوك يقوم على الإيجابية.
• امنح الموظفين فرص الانضمام إلى الفرق المتعددة المهام.
• استعض عن عبارة «فكرة غير عملية» بعبارة «إنها فكرة مثيرة للاهتمام، هلَّا ساعدتني على فهمها على نحو أفضل.»
• بالإضافة إلى رسائل التقدير، ولوحات الشرف، والجوائز الرسمية، خصص وقتًا من أجل الثناء على الأشخاص وشُكْرهم على الهاتف، أو عبر رسالة مكتوبة بخط اليد، أو من خلال التربيت على الكتف تعبيرًا عن الاستحسان.
• قم بتفويض الموظفين لفعل كل ما يلزم — في حدود المعقول — لإرضاء العملاء (انظر الجدول ٩-١).
• كيف تقيِّم موظفيك؟
• يعتبر الموظفون شريان الحياة في أية شركة وانطلاقًا من هذه الحقيقة، يُفترض أن يكون لدى كل شركة خطة تفصيلية وإجراءات واضحة لضمان تحقيق ولاء الموظفين. لكن لسوء الحظ، ليس هذا هو الحال بشكل عام. فلا تزال الشركات تعتقد أنها إذا طورت منتجًا جيدًا أو قدمت خدمة جيدة، وأنه إذا استمر العملاء في شراء تلك المنتجات والخدمات، فإن الموظفين سوف يكونون سعداء.
•  
• تقوم جهات العمل بما يكفي لضمان الاحتفاظ بغالبية الموظفين، حيث يدربونهم بما يكفي، ويقدمون لهم مزايا كافية، ويدعمونهم إيجابيًا على نحو كافٍ. فهل هذا هو الأسلوب الصحيح لتحقيق ولاء الموظفين؟
•  
• تدبَّر هاتين الواقعتين:
•  
• • فقد الشركة المتوسطة سنويًا ما نسبته %20-50 من قاعدة موظفيها
• – شركة بين آند كومباني
•  
• • تبلغ تكلفة استبدال الموظف المفقود 150% من الراتب السنوي لذلك الموظف
• – جامعة كولومبيا
•  
• نظرًا لارتفاع كلفة استبدال الموظفين، وحقيقة أن العديد من الموظفين يستمرون في ترك العمل، فإن الشركات التي تدير ولاء الموظفين لديها بفعالية تستطيع عكس تأثير تلك الحقيقتين وتحويلهما من أعباء إلى نقطتي قوة. يمكنهم تحقيق إنتاجية أعلى وسعادة أكبر لدى الموظفين المستعدين لرفع مستوى أداء الشركة، مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق أرباح أكبر ونتائج أعمال إيجابية أخرى.
•  
• تحتاج جهة العمل إلى فهم سبب ارتباط الموظفين عاطفيًا بالشركة. بوجه عام، يتخطى الأمر كثيرًا مسألة الرواتب أو التدريب أو المزايا.
•  
• يُظهر أحد الأبحاث أن الموظفين المرتبطين عاطفيًا بشركتهم هم الأفضل نظرًا لولائهم وإنتاجيتهم، حيث يشعرون بالتقدير وبقيمتهم لدى الشركة.
•  
• تستطيع الشركات إدارة ولاء الموظفين تمامًا كما تدير مجالات أعمالها الأخرى. لم يعد ذلك مستحيلا اليوم، مع استخدام التكنولوجيا الصحيحة وأفضل الممارسات.
•  
• نأمل أن تقدم لكم هذه المعلومات أفكارًا وحافزًا تجاه زيادة مستوى ولاء الموظفين لديكم. بالنهاية، الكل فائز في حال تحقيق ولاء الموظفين.
•  
• لزيادة ولاء موظفيك وارتباطهم بالشركة، تعلَّم هذه المبادئ والإجراءات الأساسية واتبعها.
•  
• الموظفون المرتبطون بالشركة هم الأفضل
• الموظف المرتبط بالشركة هو الشخص المتحمس تجاه عمله. إن تحسين مستوى ارتباط الموظفين يؤثر بشكل مباشر على نتائج الأعمال القابلة للقياس. كما أن الموظفين الملتزمين بالعمل على نجاح الشركة والمرتبطين عاطفيًا واجتماعيًا بالشركة يتمتعون بصفات يتوق مديرو الأعمال الحصول عليها. يكون الموظفون المرتبطون بالشركة أكثر إنتاجية في العمل؛ حيث تنخفض أيام إجازاتهم المرضية، ويظهر عليهم سلوك إيجابي، كما يمدحون الشركة أمام الآخرين، ويبدون سعداء أمام العملاء. الموظفون المرتبطون بالشركة هم الأفضل.
•  
• ارتباط الموظفين يحدث فارقًا
• يخلق الموظفون المرتبطون ميزة تنافسية لدى الشركة لأسباب عديدة. حيث تنخفض احتمالية خروج الموظف المرتبط في إجازة، وهو ما يؤدي إلى خفض تكاليف المؤسسة بشكل كبير فيما يتعلق بالتوظيف والتدريب. كما يُظهر الموظفون المرتبطون أداءً محسَّنًا سواء عملوا بشكل منفرد أو ضمن فريق. علاوة على ذلك، يؤدي الارتباط إلى زيادة تناغم أداء الفريق يومًا بعد يوم وشهرًا بعد شهر. ويتيح الموظفون المرتبطون ما يُعرف بمرونة المهارات؛ وهي القدرة على تهيئة المهارات بما يناسب الاحتياجات المتغيرة للأعمال. الأمر الذي من شأنه تحسين مرونة الشركة على التطور والاستفادة من بيئات عمل جديدة.
•  
• تيم هيندون، مدير في اتحاد ائتماني معروف يتخذ من واشنطن مقرًا له، واجه مشكلة غير متوقعة. حيث قامت إحدى شركات الإقراض الجديدة بتقديم قروض في ظل وجود احتمالية كبيرة بتعثر المديونية. ومع الوقت، أثقلت تلك القروض المعدومة كاهل المجموعة، مما أدى إلى خسارة أرباح الشركة. لذا، وضع تايم خطة لحل المشكلة بالاعتماد على مهارات موظفيه وارتباطهم بالشركة وحرصهم على مصلحة الشركة ورغبتهم في حل المشكلات. وقد نجح الأمر. كما عزى النجاح الذي حققه فريق استرداد الديون إلى أمرين اثنين. الأول؛ مستوى ارتباط الموظف صاحب الأداء المثالي الذي أدى سلوكه إلى خلق بيئة من المنافسة الودية. الثاني؛ التقنيات الجديدة التي تبناها فريقه بحماس لتسهيل عملية السداد الفوري للمديونية. فخلال عامين، استطاع فريق استرداد الديون خفض معدل تعثر قروض السيارات بمقدار النصف، مما حوَّل وحدة الأعمال من وحدة خاسرة إلى وحدة محققة للأرباح. كما تحول نجاحهم إلى تقدير قومي في مجال التحصيل وإعادة التسويق.
•  
• يمكنك إدارة ارتباط الموظفين
• يمكن تحسين مستوى ارتباط الموظفين من خلال ربط أهداف العمل بأهدافهم الشخصية. كما يجب أن يرتبط تحفيز الموظفين بمكافآت تقليدية في صورة نقدية، جنبًا إلى جنب مع مكافآت معنوية مثل النمو الشخصي؛ والعمل لتحقيق هدف مشترك؛ والعمل ضمن فريق عالي الأداء؛ وتقدير الإنجازات.
•  
• يمكنك إدخال تحسينات جوهرية على مستوى ارتباط موظفيك
• يمكن، من خلال إدارة الارتباط، زيادة ولاء الموظفين، لكن يلزم معرفة محركات الارتباط وسبب ارتباط الموظفين عاطفيًا بك؟
•  
• أربعة محركات رئيسية للارتباط من شأنها مساعدتك على إدارة ارتباط الموظفين وتقسيم ذلك الارتباط إلى أسباب ومؤثرات. ويظهر بحث أجراه خبيرا الولاء؛ دكتور جراي رهودز، ودكتور ديفيد وايتلارك، وجود أربعة محاور رئيسية ضرورية لفهم سبب ارتباط الموظفين عاطفيًا بالشركة. هذه المحاور هي؛ تقديم المساعدة، والشعور بالرضا والتحسُّن والإحساس بالقبول والشعور بالاحترام.
•  
• توضح الأقسام التالية محاور الارتباط، إضافة إلى الأساليب الخاصة التي يمكن اتباعها لتحسين تلك المحاور.
•  
• المبدأ: ابدأ بقياس مستوى ارتباط الموظفين
• قد تتراوح عملية قياس ارتباط الموظفين بين بسيط جدًا إلى معقد جدًا. كما يمكن أن يكون حرص موظفيك على العمل وبيئة العمل بسيطًا مثل إصدار إحصائية تتألف من عدة أسئلة ذات درجات وزنية تدور حول أفكار من قبيل:
•  
• الرضا الوظيفي
• الإنتاجية
• جودة النظراء
• إمكانية تغيير الوظائف
• إمكانية التوصية بمنتجات الشركة أو خدماتها
• إمكانية التوصية بالشركة كمكان عمل رائع
• الرضا تجاه الراتب والمزايا
• 1- استخدم مقياس ليكرت
• باستخدام مقياس درجة الموافقة (أو مقياس ليكرت)، يمكن إعداد إحصائية توضح المقاييس الكمية لارتباط موظفيك. في حالات كثيرة، عند جمع تعليقات محددة إلى جانب معلومات عددية، تكون نتائج القياس بمثابة مصدر غني بالفرص غير المكلفة التي من شأنها إسعاد الموظفين.
•  
• 2- جمع الشكاوى
• من خلال جمع الشكاوى بالإضافة إلى أية مخاوف أخرى، يمكن للشركات أن تكتشف ما إذا كانت جهود الارتباط التي يبذلونها قد حققت إسهامًا فعالًا ومستدامًا أم لا بالنسبة للموظفين. تدبَّر الإطراء التالي مجهول المصدر والشكوى المطبوعة حرفيًا:
•  
• “إن مديري حريص جدًا على مناقشة قدراتي وأهدافي معي، حيث نتفق على هدف معًا يتسم بالواقعية وإمكانية التطبيق.”
•  
• “ما يقلقني أن عملاءنا يحصلون على مزايا من حساباتهم بشكل أفضل منا كموظفين. فكل شخص يرتكب خطأ ما مرة واحدة فيما يتعلق بحسابه، لكن ما لا يمكن تصديقه أن يتم عكس الحسب على المكشوف لموظف مرتين خلال حياته.”
•  
• ساعد هذان التعليقان الشركة على التأكد من فعالية برنامج الإدارة لديها، مع العمل على ما يعزز القيم الأخلاقية لدى موظفيها. يتم قياس الارتباط بشكل أكثر فعالية من الناحية الكمية من خلال أسئلة بدرجات موزونة، ونوعيًا من خلال تعليقات محددة.
•  
• المبدأ: تعزيز وإدارة “تقديم المساعدة”
• يريد الموظفون أن يشعروا أنهم يقدمون إسهامات إيجابية. فالموظف غير المبالي يعمل مقابل الأجر، على عكس الموظف المرتبط الذي يرى أن عمله من الأهمية بمكان. إن تقديم المساعدة يعني أن سواء كنت في المكتب الأمامي أو المكتب الخلفي، أن يشعر الموظف أنه يحدث فارقًا.
•  
• إن تقديم المساعدة يعني أن الموظفين يمكنهم الافتخار بتقديم جودة وخدمة وقيمة متميزة. ويعني ذلك أن الوظائف تستفيد بشكل جيد من مهارات وقدرات الموظفين.
•  
• كما يعني ذلك أن الموظفين لديهم صلاحيات حل مشكلات العملاء. لزيادة مستوى تقديم المساعدة في العمل، حاول استخدام الأمرين التاليين:
•  
• 3- مساعدة الموظفين على رؤية الصورة بالكامل
• إن مساعدة الموظفين على رؤية الصورة الكاملة يعني كيف يسهم الموظفون في سير عمل الشركة بوجه عام. كما أن “سلسلة العملاء” تتواجد بداية من أدنى نقطة بالشركة ووصولا إلى أعلى نقطة بها. فعندما يخدم موظفو المكتب الأمامي عميلاً ما، يتعين على المشرفين خدمة موظفي المكتب الأمامي وتمكينهم، كما يتعين على المديرين خدمة المشرفين وتمكينهم، وهكذا وصولًا إلى مدير الشركة الذي يتعين عليه خدمة نائب الرئيس وتمكينه.
•  
• 4- استخدام المتسوقين السريين
• استخدم المتسوقين السريين ليس فقط لتصنيف مستوى تقديم الخدمة، ولكن أيضًا لتقييم عمليات المكتب الأمامي. هل من السهل بالنسبة للعملاء التعامل معك؟ الفرص المتاحة هي أن يتمكن المتسوقون السريون من العثور على ثغرات في العملية، وأن يكون موظفو المكتب الأمامي قادرين على حل المشكلة. إن تمكين الموظفين من أجل تقديم خدمة من الدرجة الأولى من شأنه أن يساعد الموظفين على الشعور بأنهم يقدمون المساعدة.
•  
• المبدأ: يجب أن يشعر الموظفون بالثقة والتحسُّن
• يرغب الموظفون في الشعور بأنه يمكنهم القيام بالمهام الموكلة إليهم بكل ثقة، وأن مستقبلهم آمن، وأنهم يحرزون تقدمًا فيما يتعلق بأهداف حياتهم الشخصية. مما يدهشني هو كثرة قيام المديرين بإلغاء ميزانيات التدريب لخفض التكاليف، غير مدركين أن كلا من تقديم الخدمة والحالة المعنوية يعاني من التدريب غير الكافي.
•  
• إن تسهيل عملية التقدم الوظيفي وفرص تحسين المهارات من خلال التدريب يتيح للموظفين إمكانية تحسين مستوى ارتباطهم بالشركة. فالموظف الذي يشعر بالثقة والتحسُّن من جانب الشركة يعمل بفعالية على الترويج عن المؤسسة أمام الغير.
•  
• 5- سد الثغرات التدريبية
• تأكد من عدم وجود ثغرات تدريبية كبيرة لدى شركتك. يجب أن يكون التدريب مواكبًا لأحدث التطورات. تأكد أيضًا من أن الموظفين على علم بالفرص التدريبية. ويوجد لدى بعض المؤسسات المتقدمة “نظام إدارة التعليم ” الذي يعمل على قياس مستوى التدريب ونتائجه.
•  
• 6- برنامج المراقبة
• تدريب الموظفين المتمرسين وتشجيعهم ليصبحوا مدربين. إن برنامج التدريب من شأنه المساعدة على نمو المهارات بسرعة عبر المؤسسة كلها. وقد تكون برامج التعليم غير الرسمية بنفس أهمية برامج التعليم الرسمية.
•  
• المبدأ: مساعدة الموظفين على الشعور بالقبول
• يجب قبول الموظفين كمساهمين من جانب نظرائهم في العمل. فقد تسهم فرق العمل في خلق بيئة تنافسية لكنها تكون داعمة. هذا، وقد أوصى خبراء السلوك المؤسسي خلال العام الماضي بخفض مستوى التوتر في العمل من أجل تحسين مستوى ارتباط الموظفين.
•  
• إلا أن بحثًا جديدًا أظهر أن البيئات التي يشوبها التوتر يمكن أن تكون مفيدة، بشرط أن يكون الموظفون حريصون على أداء عملهم.
•  
• تقدم فرق العمل القوية والموالية للشركة مستوى واحدًا من القبول، بينما يقدم العمل الجماعي بين الإدارات مستوى آخر. علاوة على ذلك، فإن برنامج مزايا كافٍ من شأنه تمكين الموظفين من الشعور بالقبول من جانب المؤسسة، وأنهم ليسوا عناصر قابلة للاستهلاك. كما أن الموظفين الذي ازداد ارتباطهم بالشركة بسبب القبول المتزايد من جانب الشركة سوف يتشاركون معتقداتهم وأهدافهم العامة بشأن الشركة.
•  
• 7- تعزيز بناء فرق العمل
• تشجيع أنشطة تكوين فرق العمل بين مجموعات الموظفين. يرى بعض المديرين أن الأمور المعنوية المتعلقة بتكوين فرق العمل تعد بمثابة تضييعًا للوقت من دون مغزى. ومع ذلك، فهناك فوائد مثبتة مترتبة على غرس الثقة والقبول بين مجموعات العمل. كما لا يُشترط أن تكون أنشطة تكوين فرق العمل مكلفة. حيث يمكن من خلال بحث بسيط على الإنترنت الحصول على أفكار غير مكلفة بشأن أنشطة خلق الثقة.
•  
• 8- خلق بيئة داعمة قبل التعامل مع شكاوى الرواتب
• إن عدم الرضا تجاه الأجور يتطلب أحيانًا إجراء تحقيق. لكن في أغلب الأحيان، فإن عدم الرضا تجاه الأجور والمزايا يخفي مشكلات تتعلق بالقبول من جانب فريق العمل أو المدير. فغالبًا ما يتحدث الموظفون عن أية مشكلة متعلقة بالرواتب. وقد يحتاج الموظفون إلى مهارات ملائمة، أو مهارات حل المشكلات، أو أساليب التعامل مع المواقف الصعبة، أو المساعدة في التعبير عن مشاعرهم الشخصية.
•  
• المبدأ: يريد الموظفون أن يشعروا بالقبول
• “الموظفون لا يتركون عملهم، لكن يتركون مديرهم” هي عبارة استُخدمت لسنوات عدة في دوائر الموارد البشرية. وللشعور بالاحترام، ينبغي على الموظفين الشعور بأن الشركة تعتبرهم أصولا مهمة بالنسبة للشركة. كما ينبغي أن يشعر الموظفون بأن مديرهم لديه توقعات منطقية بشأن ما يمكنهم تحقيقه. علاوة على ذلك، يجب على المديرين أن يتعاملوا مع الموظفين بشكل عادل ومنصِف. إن أكثر منا يُغضب الموظف هو أن يرى نظيره في العمل يتلقى معاملة خاصة عندما ينتهك القواعد أو عندما لا يحقق ما يُطلب منه. ويلعب المديرون دورًا خاصًا في تطبيق سياسة الشركة مع العمل في الوقت نفسه على إزالة الحواجز والأعذار المتعلقة بأداء الموظفين.
•  
• 9- لا تترد في إخبارهم الحقيقة
• احترم الموظفين من خلال درجات الشفافية. أخبرهم بسير عمل الشركة مرة على الأقل كل ربع أو نصف سنة. امنح موظفيك الثقة في المستقبل، وزودهم بالمعلومات التي تساعدهم على فهم تغيرات سياسة الشركة التي تطرأ بسبب البيئة الاقتصادية أو التنافسية.
•  
• 10- أعد تدريب المديرين السيئين أو تخلص منهم
• إن مديرًا سيئًا واحدًا يمكنه التأثير على طبقات عديدة في الشركة. حيث يكون الموظفون الأكثر موهبة أو من يترك العمل بسبب سوء الإدارة. وطبقًا للدراسات، فإن ثمة مواقف كثيرة تسبب فيها المديرون السيئون في خفض معنويات الموظفين، مما أثر بدوره على مستوى ارتباط العملاء بالشركة، وانعكس في النهاية بشكل سلبي على أداء المجموعة وأرباحها.
•  
• 11- تقدير إسهامات الموظفين
• إن التقدير من جانب مشرف أعلى بدرجتين على الأقل من الموظف يحدث فرقًا فعليًا في معنويات الموظف.
•  
• استخدم التكنولوجيا للمساعدة في إدارة الارتباط
• استخدم التكنولوجيا للمساعدة على فهم ما يفكر فيه موظفوك وما يشعرون به. لا تحاول التعامل مع ذلك كله من خلال استبيان سنوي واحد أو من خلال رابط ملاحظات تضعه على شبكة الإنترانت الداخلية للشركة وترسله عبر البريد الإلكتروني. لكنك بحاجة إلى جمع الملاحظات بشكل متكرر، وبكافة وسائل جمع الملاحظات الممكنة. ومن ثم، فإنك تحتاج إلى الاستماع بشكل فعلي لما يتم تقديمه إليك مع الاستجابة لذلك. يؤدي ذلك إلى تكوين علاقة مفيدة للطرفين. وقد تبين من خلال سنوات من جمع الملاحظات الخاصة بالأعمال وإدارتها في كل مجال أن غالبية الموظفين يشعرون بعدم الارتياح تجاه أي نظام ملاحظات تقدمه شركتهم. فهم يخشون ألا يتم الحفاظ على سرية ما يقدمونه من معلومات، لذا فإنهم لا يقدمون معلومات حقيقية أو لا يقدمون أية معلومات على الإطلاق. يعد ذلك أحد أسباب كون ولاء الموظفين مفيدًا بالنسبة للعديد من الشركات؛ فالموظفون يعلمون أننا طرف خارجي نقدم لهم فرصة تقديم ملاحظاتهم دون الإفصاح عن هويتم إطلاقًا.
•  
• افهم ما يفكر فيه الموظفون وما يشعرون به
• لمعرفة ما يدور فعلا في عقل الموظف إضافة إلى ما يشعر به، فعليك طرح أسئلة من شأنها استخراج إجابات صادقة بشأن الموضوعات الأربعة التي ناقشناها أعلاه؛ وهي تقديم المساعدة، والشعور بالثقة والتحسُّن، والشعور بالقبول، والشعور بالاحترام. عليك طرح هذه الأسئلة بانتظام لمجموعة ثانوية صغيرة من موظفيك، وسوف تحقق مستوى مرتفعًا من ارتباط الموظفين بشركتك. كما ستتعرف بشكل فعلي على ما يؤدي إلى ربطهم بالشركة عاطفيًا، والتركيز على التوجهات، وتمكينهم بحيث يصبحون فاعلين واستباقيين.
•  
• لامالفا، كايل أفضل 11 طريقة لزيادة ولاء الموظفين لديك كايل لامالفا، 2007 الويب 29 نوفمبر 2014